Последний шаг (BTA VS BALTA)

Компания Nr.2 редко становится компанией Nr.1 не только в Латвии – в мире. Это относится почти к любому потребительскому рынку. Ожесточенное соперничество Coca-Cola и Pepsi, McDonald's и Burger King, Nike и Adidas длится десятилетиями, но смены лидера не происходит. Однако есть редкие исключения и они буквально на вес золота. Такие кейсы приковывают большое внимание – успешные стратегии новых «королей горы» изучаются и копируются. Google и Yahoo, Panasonic и Sony, BMW и Mercedes-Benz – они уже поменялись местами на пьедестале. Теперь и в Латвии есть свой похожий случай.

Почему второй на рынке компании так сложно стать первой? Во многом потому, что подавляющее число специалистов уверены: на рынке побеждает только лучший продукт или услуга. Следовательно, чтобы вторая компания стала первой, ее продукт или услуга должны стать лучше чем у главного конкурента. Усилия брошены на выполнение именно этой задачи. Но с точки зрения амбиций стать лидером эти усилия совершенно бесполезны. Да, качество имеет значение и есть смысл его совершенствовать всегда. Но оно слишком иллюзорно и субъективно. Дегустации вслепую не выявляют разницы между Coca-Cola и Pepsi. Тестирование сетей не показывает разницы в качестве связи LMT и TELE2. Разница в качестве продукции двух лидеров настолько несущественна, что потребители не заметят произошедших функциональных улучшений.

Итак, качество не играет главной роли в этой пьесе. Кто же ее играет? Главная роль остается за брэндом – его уникальными обещаниями и ценностями. Его позиционированием. Тем, что отличает второй брэнд от лидера. Если брэнд Nr.2 делает все то же самое что и брэнд Nr.1, только чуть лучше – он никогда не станет лидером. Предложив альтернативу можно добиться своего. Если речь не идет о создании новой рыночной категории и появлении в ней первой торговой марки (главная причина лидерства Coca-Cola, iPod, Starbucks, Red Bull, Double Coffee, LMT, Aldaris, Laima, Delfi, Drogas…), то единственным способом стать лидером, заняв чужое место на вершине, будет стратегия отличия. Если сейчас наверху «хороший парень», то нужно стать «плохим». Если наверху белое – нам нужно черное. Если дешевое – предложим дорогое. Но то, что мы предложим потребителю должно иметь потенциал и актуальность, пусть не сегодня, так в перспективе. Это архисложная задача. Но ее решение позволит примерить на себя золотую медаль. Работает ли это маркетинговое правило в нашей стране?

По итогам 2007 года на латвийском страховом рынке произошло удивительное, но мало где обсуждаемое: компания BTA по подписанным премиям заняла первую позицию и сменила многолетнего лидера – компанию BALTA. За первые 6 месяцев этого года тенденция сохраняется – BTA лидер, хотя BALTA несколько сократила свое отставание. Как же BTA удалось стать первой страховой компанией страны?

Прежний лидер BALTA стал крупнейшим по подписанным премиям страховым обществом Латвии уже в 1994 году. 13 лет – по 2006 год включительно – он оставался таковым. Лидерство это долгие годы было заслуженным, с большим запасом. В 1999 году BALTA приобрела контрольные пакеты страховых обществ LATVA, Rīgas Apdrošināšanas Sabiedrība и Saules Laiks, расширив свою долю рынка. Вскоре компанией заинтересовался стратегический инвестор – датское страховое общество Codan, которое в 2001 году выкупило BALTA у прежних владельцев. Codan стал одним из первых западных профильных инвесторов на местном страховом рынке.

Подписанные премии (брутто, Ls)

Маркетинговая стратегия компании заметно усиливается, брэнд BALTA начинает строить с потребителями более четкую коммуникацию. Пока другие страховые компании не очень понимали как привить латвийским жителям европейскую привычку страховать все и вся, BALTA своими яркими рекламными кампаниями и мощной дистрибуцией старалась решить эту задачу. Поэтому совершенно логично, что в 2006 году был проведен рестайлинг брэнда BALTA – логотип и фирменные цвета претерпели изменения и приобрели сегодняшний вид. Эта работа была выполнена на высоком уровне и в современной европейской стилистике. Датская компания Codan решила сохранить брэнд BALTA на нашем рынке, не меняя его на свою торговую марку. Это говорит о глубоком понимании рыночной ситуации и резко отличается от действий многих других финансовых организаций.

Безусловное лидерство компании и сила ее брэнда была очевидна всем – и специалистам, и потребителям. В различных конкурсах и топах BALTA всегда занимала высокие позиции. Например, в прошлом году в списке компаний с самой высокой репутацией BALTA заняла почетное 41-ое место, а среди страховщиков вообще стала первой. И тем не менее в 2007 году ее обошла компания BTA, причем с серьезным заделом.

Подписанные премии (брутто, Ls)

BTA появилась на рынке за год до того, как BALTA стала его лидером. В свой первый год деятельности BTA заняла 6-ое место по подписанным страховым премиям. Через 6 лет, в 2000 году, компания заняла второе место в отрасли и оставалась на нем следующие 6 лет, вплоть до рекордного 2007-го. Как видите, с цифрой «6» компанию многое связывает. Но связывать достижения BTA исключительно с этим было бы неправильно. За счет чего в прошлом году BTA обогнала BALTA, собрав премий почти на 11 млн. латов больше? Логические объяснения в области маркетинга найти не так легко.

Если BALTA всегда все делала правильно, солидно, продуманно и «причесанно», то BTA на ее фоне выглядит эдаким антиподом. BTA чаще ошибалась и не раз меняла уже принятые решения. BALTA семь раз отмеряла, и только один раз отрезала. Маркетинг компании BTA был несколько хаотичен и ему не хватало целостности – это следствие нечеткой маркетинговой стратегии. Но в этом был и некий налет бунтарства. Разрушение стереотипов и воля плыть против течения. Недостаток знаний с лихвой компенсировался энергией. Невозможно найти более непохожую на BALTA компанию, чем BTA. Ведь если BALTA – это роскошная парусная яхта, то BTA – военный катер. Такие кардинальные отличия, возможно, и стали одной из причин смены лидера.

Маркетинговые усилия BTA часто сомнительны, но тем и примечательны – кроме них такого первым не смог бы придумать никто. Весной 2006 года компания BTA совместно с юридическим бюро Айвара Боровкова запустила проект «КАСКО Ямы». В рамках проекта любой автовладелец, купивший страховой полис за символическую плату, мог претендовать на возмещение если бы его авто пострадало от некачественного дорожного покрытия – ямы или открытого люка. Юридическое бюро AB grupa, в свою очередь, взыскивало денежные средства для выплаты этих возмещений у организаций, которые отвечают за содержание дорог в надлежащем состоянии.

Проект не был коммерческим, он просуществовал недолго и вскоре был закрыт. Ответственные организации не хотели не только содержать наши дороги в порядке, но и платить автовладельцам за результаты своего безделия. Можно ли назвать проект «КАСКО Ямы» неудачей? С одной стороны – он не до конца справился со своими целями, с другой стороны – получил такой общественный резонанс, а BTA – такой мощный PR, что язык не поворачивается назвать это неудачей. Ведь во многом именно ради PR этот проект и затевался.

Интересен и проект «АВТО Служба». Многие водители не раз замечали на дорогах сервисные машины BTA, которые приезжают на место и оказывают реальную помощь своим клиентам, причем бесплатно. Другие страховые компании только консультируют по телефону. Казалось бы – ну что еще проще и логичней? Если твой бизнес – страховать автомобили и защищать интересы клиента в случае аварии, то выйди ты на улицы где эти аварии и происходят, чтобы всегда быть рядом. Нет – все сидят в кабинетах и только один – всегда рядом.

В следующий раз рты конкурентов открылись при появлении «Полиса скорости». Компания обещала компенсировать штраф 20 латов за превышение скорости до 20 км/ч тем своим клиентам, кто купил в интернете ее полис OCTA сроком на год. Такое смелое стимулирование продаж было квалифицировано конкурентами и сотрудниками дорожной полиции как поощрение нарушений скоростного режима. Резонанс был сумасшедший и среди потребителей тоже – очередной пример гениального PR. Но компания была вынуждена откатиться назад и преобразовать свое предложение. Сейчас это скидка 20% владельцу полиса OCTA на будущий год, если он не превысит скорость более чем на 20 км/ч на дорогах Латвии. Такой бонус вполне могла бы предложить BALTA – это полностью соответствует ее имиджу. Но она не предложила ни первого, ни второго. А BTA сделала рынку оба предложения и сняла все сливки.

С 2002-го по 2004-й год компания BTA наращивала свой портфель страховых премий в среднем на 20% в год. Начиная с 2005-го – уже на 45% в год. Неизвестно, сможет ли BTA сохранить такие темпы и этом году, но стремительное развитие на лицо. Прогресс своей компании директор департамента маркетинга и общественных отношений BTA Илва Приедниеце связывает с тем, что продукты и услуги стали проще и доступнее для клиентов; решения о страховых возмещениях принимаются быстрее; были введены новые услуги, в том числе те, о которых уже шла речь; сплоченность всей команды и смелость в реализации абсолютно новых для Латвии проектов также сыграла важную роль.

Не хочется называть достижения BTA подвигом, потому что стремление второго номера стать первым – это логика бизнеса и основопологающая его мотивация. Но одно дело – стремиться, и совсем другое – достичь. Поэтому переоценить этот успех трудно и компанию надо искренне поздравить, она вошла в латвийскую историю маркетинга. Но чтобы не остаться калифом на час, BTA должна выкинуть это из головы. Быть лидером еще сложнее, чем им стать.