Замена фасада

Еще никогда в истории Латвии мы не наблюдали такой волны мнений в обществе насчет замены торговой марки. Столь сильный негатив к идее рокировки «Hansabanka – Swedbank» понятен – бренд Hansabanka любим как ни один другой банковский бренд в Балтии и поэтому, в отличии от ситуаций с SEB или DnB NORD, общество выступило резко против таких изменений. Кто же прав – банк или глас народа? Насколько успешно на латвийском рынке происходят маркетинговые смены фасадов и оправданы ли они экономически?

Хотелось бы сразу внести поправку в терминологию, ибо многие представители вовлеченных компаний, а также масс-медиа, вовсю склоняют слово «ребрендинг». В случае с Hansabanka, SEB, DnB NORD – это никакой не ребрендинг, а замена бренда на новую торговую марку. Ребрендинг подразумевает сохранение бренда и изменение его позиционирования и/или его целевой аудитории. В нашем случае говорить об этом преждевременно.

В этой статье мы рассмотрим конкретные примеры – Hansabanka, SEB, Maxima, Latvijas Pasts, Tele2, Lattelecom. Где-то изменения коснулись только фирменного стиля, где-то они были гораздо более значимыми и для клиентов, и для самих брендов. Но главное, мы постараемся понять существует ли эффект от таких действий на латвийском рынке в краткосрочной перспективе или все это «вилами по воде писано».

Lattelekom / Lattelecom

С момента, когда компания представила нам свое новое лицо, прошло 2 года. Это наиболее удачный случай проведенных изменений и пример для разумного подражания. Да, финансовые показатели за 2006 и 2007 год изменились незначительно (см. таблицу 1), но не будем забывать, что падающее направление фиксированной связи в бизнесе Lattelecom и сегодня занимает существенную часть доходов. Тем не менее, резкий рост подключений к интернету (на 41% за 1 год) свидетельствует о том, что поставленные перед брендом цели достигаются.

Учитывая, что стратегия компании направлена на развитие и предоставление новых услуг, а также выход на экспортные рынки, обновленный бренд должен восприниматься как технологичный, современный, актуальный, европейский. Задача решена блестяще – маркетинг компании находится на хорошем европейском уровне. Компания вышла на рынок электроники и в будущем, возможно, займется ритейлом. Например, в свое время LMT приобрел розничные сети Dual и Trodeks. Lattelecom удачно развил и укрепил свой бренд на обоих рынках – и b2b, и b2c.

По результатам опросов, весной 2007 года отношение 61% жителей к Lattelecom было положительным, а ведь годом ранее – только 15%. Фантастический результат, при условии репрезентативности выборки для этого исследования. Кстати, за тот же период времени отрицательное отношение снизилось с 49% до 7%, то есть можно констатировать, что бренд «отмылся» от давних скандалов, связанных с повышением тарифов. Также стоит отметить, что совсем недавно компания Lattelecom BPO по итогам конкурса Contact Center World получила главный приз и признана лучшим контакт-центром в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.

Maxima, Mini Maxima, Saulīte / Maxima XXX, Maxima XX, Maxima X

Решение о замене вывесок на магазинах было принято 2 года назад и казалось весьма спорным.

Основная проблема была в том, что компания пошла по пути линейного расширения своего главного бренда – Maxima, вместо развития нескольких разных брендов, каждый в своем рыночном сегменте. Для компании это удобно по целому ряду причин, в том числе и из-за оптимизации расходов, но существует риск «размыть» бренд.

Представьте, что было бы с брендом Hilton, если бы эти отели стали массово размещать у себя шумных студентов? Поэтому для студентов у компании Hilton Hotels Corporation существует сеть отелей Hampton Inn – это и есть сегментация рынка. А что делает Maxima? 2 года назад она ставит свой самый сильный бренд, который ассоциируется с качественными и свежими продуктами, огромным выбором, большими помещениями и широкими проходами между стеллажей на спартанские дискаунтеры Saulīte. Если вы бизнесмен и хотите долететь до Берлина с повышенным комфортом, то выберете Lufthansa. Но вы были бы неприятно удивлены, столкнувшись там с обслуживанием на уровне авиалинии-дискаунтера. Именно поэтому, когда Lufthansa приняла решение идти в нижний ценовой сегмент, она вывела на рынок торговую марку German Wings. Разные целевые аудитории – разные бренды и позиционирования.

Смогла ли Maxima преодолеть эти риски? Давайте сравним финансовые показатели компании Maxima и ее главного конкурента Rimi по итогам 2007 года. У Maxima меньше оборот, прирост процента оборота и доля рынка (см. таблицу 2). То есть замена вывесок на магазинах не позволила добиться прогресса в сравнении с конкурентом. Но главное – средний магазин Maxima в год продает товаров меньше среднего магазина Rimi на целых 40%.

Такой результат был бы объясним для сети дискаунтеров, где размер среднего чека меньше, чем у супермаркетов или гипермаркетов. Но перед брендом Maxima не стояла задача стать брендом сети дискаунтеров – для этого был бренд Saulīte. Однако, судя по финансовым результатам, Maxima заменила Saulīte во всех смыслах. Кстати, ни Maxima, ни Rimi так до сих пор и не заняли по 25% рынка, о которых они сообщали еще в 2005 году. Зато Rimi вернул себе лидерские позиции латвийского ритейла.

Hansabanka / Swedbank

Невозможно оценить замену бренда Hansabanka на новую торговую марку с точки зрения цифр, потому что этой замены еще не произошло. Но можно рассмотреть необходимость этого шага. По сути (со стороны банка) ничего экстраординарного не происходит. Для рынка финансовых услуг это почти аксиома – за каждым слиянием и поглощением следует изменение названия. С точки зрения банкиров это помогает расставить правильные акценты – свидетельство их успешной экспансии и глобализации. Проблема в том, что смотря на рынок через очки тщеславия, финансисты отталкиваются от своих интересов, а не от интересов самого рынка – целевой аудитории.

В латвийской действительности это косвенно подтверждается тем, что на прошедшей 22 мая пресс-конференции, где представители Hansabanka должны были успокоить общественность, председатель правления банка Ирина Пигозне сухо ответила на вопрос, что «банк выбирают не из-за имени, а из-за сервиса». Многочисленные конкуренты Hansabanka могут быть довольны. Им несколько упростили задачу. Рыночных предпосылок для смены названия в Латвии было мало. If it’s not broken – don’t fix it. Hansabanka занимает в Балтии блестящие позиции. Говорить о том, что этот бренд исчерпал свои перспективы – значит лукавить. То есть выведение на рынок торговой марки Swedbank вряд ли создаст такую маркетинговую ценность, которую не смогло бы создать дальнейшее развитие бренда Hansabanka. Просто такова была воля акционеров. Просто прибыль группы Hansabanka в Латвии составляет лишь 11% от прибыли всей группы Swedbank.

Unibanka / SEB

Причины для смены названия те же, только все происходило гораздо более плавно. В апреле 2005 года Unibanka представил свое промежуточное имя SEB Unibanka. И только спустя 3 года, в апреле 2008-го он полностью превратился в SEB. Кстати, сотрудничество Latvijas Unibanka и Skandinaviska Enskilda Banken началось в 1998 году. Интеграция происходила так органично, что никакой негативной реакции со стороны клиентов не последовало. Момент для начала процесса был выбран удачно – период резкого роста банковской отрасли в нашем регионе. Из-за этого приписывать новому имени улучшение всех основных финансовых показателей банка в период с 2005 по 2008 год было бы наивным. Однако можно предположить, что с брендом SEB и усиленной маркетинговой стратегией у банка появляется шанс на нашем рынке стать лидером. Ведь бренд Unibanka имел репутацию «вечно второго», а сейчас кое-что можно начать с белого листа.

Latvijas Pasts

Название не поменялось, зато фасад – фирменный стиль, интерьер многих почтовых отделений – был заменен полностью. Созданный для Latvijas Pasts бренд-бук, безусловно, является одной из самых высокопрофессиональных работ в данной сфере для местного рынка. Агентство проделало отличную работу и внешнее преображение для монополиста вряд ли можно было бы сделать значительно лучше.

Однако бренд Latvijas Pasts с давних времен был отягощен таким грузом претензий и нареканий со стороны клиентов, что это точно не тот случай когда книжку судят по обложке. Существенные изменения произошли снаружи, но произошли ли они внутри? К сожалению, содержание не соответствует новой привлекательной форме. Да, появились новые услуги с уклоном на интерактивность и технологичность, включая возможность создать собственный дизайн почтовой марки, а также введение электронной подписи.

Причины проблем Latvijas Pasts (финансовые убытки; непунктуальная доставка писем; сбои компьютерных систем и, как следствие, срывы доставки прессы в январе 2007 и 2008 года) кроются в неэффективном управлении и к маркетингу имеют слабое отношение. Только вот изменение внешнего вида бренда предполагает и изменение отношения к клиентам. А в этом смысле Latvijas Pasts осталась стоять к нам спиной. И мы это видим каждый раз, когда заходим в свое почтовое отделение.

Tele2

То, что сделала эта компания является классическим ребрендингом. Сам бренд был сохранен, но была изменена его целевая аудитория и позиционирование, а фирменный стиль – откорректирован. От компании-дискаунтера, чьей главной ценностью были низкие цены при среднем качестве услуги, Tele2 шагнул в бизнес-сегмент, предлагая бизнесменам экономить денежные средства на мобильной связи, что в текущей экономической ситуации является крайне актуальным деловым предложением.

Остается дождаться данных по ARPU (average revenue per user – средняя выручка с одного абонента, один из важнейших показателей деятельности операторов) за 2008 год и сравнить эти данные с прошлым годом. Но уже сейчас можно констатировать, что латвийский рынок – единственный, где Tele2 стал лидером (компания работает в 22 странах). Согласно опросу, который провел контакт-центр 1188, 98% бизнес-клиентов Tele2 довольны качеством обслуживания оператора. За 2007 год количество бизнес-клиентов у Tele2 выросло в 2 раза. Оператор входит в латвийский TOP 10 компаний с самой высокой репутацией. То есть промежуточные результаты компании явно удались.

Впереди паровоза

Любые серьезные изменения в составляющей сильного бренда имеют далеко идущие последствия. Поэтому метод проб и ошибок может оказаться слишком дорогим, хотя специально такой метод никто не выбирает. Возможно, иногда не стоит бежать впереди паровоза, ведь компания Российские железные дороги это сделала в прямом смысле слова. Только за новый фирменный стиль РЖД заплатила агентству около 200 тыс. долларов. А весь «ребрендинг» потребует около 150 млн. долларов, при том, что на капитальный ремонт основных подвижных средств компания тратит не более 10 млн. долларов. Даже если и стоило заменить знаменитые крылышки с молоточками на современный логотип, пассажиры вряд ли будут ему рады, путешествуя в старых разбитых вагонах.